作者：觀點地產(chǎn)新媒體

來源：觀點（ID：guandianweixin）

若細細盤算，自2017年6月30日郁亮接替王石出任萬科董事會主席，至今已滿4年。

這是被貼上“郁式”標簽的一段時期——

企業(yè)所處場景不斷變化，來自政策、土地、金融的限制繼續(xù)擴大，行業(yè)正式步入“管理紅利時代”。萬科從房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，內(nèi)部開啟大規(guī)模組織重建，范圍覆蓋集團、區(qū)域、一線乃至新業(yè)務(wù)。

6月23日，萬科高管結(jié)構(gòu)再次調(diào)整：原北方區(qū)域首席合伙人劉肖，接替王海武擔任集團執(zhí)行副總裁、首席運營官；離開總部職務(wù)的王海武，將出任印力集團總裁。

而張海進入新改組的“開發(fā)經(jīng)營中心”，并繼續(xù)兼任上海區(qū)域首席合伙人；原北京區(qū)域執(zhí)行合伙人盧冰，則晉升為北方區(qū)域首席合伙人。同時，在去年拆分成五個區(qū)域的基礎(chǔ)上，新增東北區(qū)域、華中區(qū)域。

4年間，從董事會主席、總裁、首席運營官、執(zhí)行副總裁，到除上海以外的各區(qū)域事業(yè)集團（BG），及物流、印力、食品等事業(yè)部（BU），大部分完成了一輪人事調(diào)整或安排。

一星期后的6月30日，郁亮在萬科股東會上表達了對經(jīng)營服務(wù)類業(yè)務(wù)的不滿意：“存在很大發(fā)展空間?！彼M而開始推廣萬科又一次變更過的發(fā)展策略，即加速轉(zhuǎn)型發(fā)展，包括從開發(fā)為主轉(zhuǎn)為開發(fā)經(jīng)營服務(wù)并重。

郁亮的任務(wù)是要打造一個“全面轉(zhuǎn)型升級”萬科，以適應(yīng)新時代和新業(yè)務(wù)需要。在外界看來，這種大刀闊斧的變革，過程是充滿不確定性和探索性的。而萬科從戰(zhàn)略到治理機制數(shù)度變革，代號及口號也不斷調(diào)整，頻繁的推翻顯示出不穩(wěn)定性。

但近年來，經(jīng)營業(yè)務(wù)突出的代表諸如華潤、龍湖，已成為后進者們對標的熱門。

另一邊廂，正在接近萬科權(quán)力核心的新生代職業(yè)經(jīng)理人是變革的主力，他們的能力決定了轉(zhuǎn)型成效。這批職業(yè)經(jīng)理人擁有設(shè)計部、戰(zhàn)投幫、財務(wù)派等不同背景，大多經(jīng)歷了十幾年以上輪崗歷練。

他們在萬科的長跑，何嘗不是萬科的長跑。

1990年，25歲的郁亮帶著一份厚厚的“商業(yè)連鎖模式建議書”面試萬科。2年后，這位年輕人走進王石辦公室，要求老板提拔自己，并做了詳細分析和建議。再過了9年，他正式升任為萬科總經(jīng)理。

當時一并獲得提拔的萬科高管還包括丁長峰、陳之平，他們和郁亮、莫軍被形容為“萬科新生代”。

《萬科周刊》曾刊文指，中國的新興企業(yè)都面臨一個拐點，即以個人英雄主義為特征的第一代開始向以規(guī)范化為特征的第二代交班。上述新生代都有幾個共同的特征：年齡在30出頭，司齡在10年左右，都是在90年代初進入萬科，都是萬科自身培養(yǎng)的新一代職業(yè)經(jīng)理人。

但萬科的職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系此后一直發(fā)生調(diào)整，較為典型的包括2000年開始海盜行動，2007年發(fā)起007行動，推動該公司從內(nèi)部培養(yǎng)逐漸更迭為培養(yǎng)與空降相結(jié)合的模式。

這期間引入的職業(yè)經(jīng)理人，諸如劉愛明、杜晶、陶翀富、袁伯銀、陳東鋒、許國鴻等人，大多在2010年以后離職，包括號稱王石當初最器重的年輕人徐洪舸，也于2011年初提出離職。

據(jù)媒體報道，成為“頭馬”需滿足若干條件，包括年輕，30-40歲之間，名校畢業(yè)；有總部工作經(jīng)驗，有高層領(lǐng)導支持；要在一線工作，或財務(wù)出身，或戰(zhàn)略投資出身。

經(jīng)過數(shù)年賽馬，劉肖、孫嘉被認為是最有可能進入萬科下一代班底核心的“頭馬”人選。

2015年3月8日，萬科宣布毛大慶辭任北京區(qū)域首席執(zhí)行官，原北京公司總經(jīng)理劉肖獲任命為集團副總裁、北京區(qū)域本部首席執(zhí)行官、北京公司董事長；同樣獲任為副總裁的包括深圳公司總經(jīng)理周彤、上海公司總經(jīng)理孫嘉、萬科香港管理部總經(jīng)理闕東武及萬科建筑研究中心總經(jīng)理王蘊。

提名5位副總裁后次日，即3月9日，郁亮對外表示，在萬科進入40周年的開始，公司決定多給年輕人一些機會，因此未來萬科管理團隊的人事新規(guī)則是：新老并舉，以新為主。

按照郁亮的說法，啟用年輕人確實會有風險，比如他們的閱歷不夠、經(jīng)驗不夠、資源不夠，未來成長還有不確定性，“但是萬科還是愿意把風險、把未來賭在他們身上，愿意跟他們共同面對可能存在的不確定性?！?/p>

同年6月，37歲的東莞公司總經(jīng)理王海武獲任集團副總裁，至此萬科新提名的6位副總裁之中，有4位均為40歲以下的“少壯派”。至9月，曾經(jīng)“萬科新生代”之一莫軍以提前退休的名義，將成都區(qū)域本部首席執(zhí)行官旁讓予王海武。

但萬科并沒有結(jié)束人事調(diào)整，寶萬之爭結(jié)束后，郁亮從王石手中接過萬科董事會主席的權(quán)杖，祝九勝提拔為總裁、首席執(zhí)行官，“郁時代”萬科核心領(lǐng)導人班底徹底變了個樣。

萬科最新披露的20人管理團隊中，據(jù)觀點地產(chǎn)新媒體不完全統(tǒng)計，有14位高層均在30歲之前加入萬科。其中“60后”諸如郁亮、解凍、王文金、闕東武，司齡均在30年左右；“70后”則占據(jù)大多數(shù)，司齡最短也有13年，他們同樣被視作萬科自身培養(yǎng)的新一代職業(yè)經(jīng)理。

最年輕的“萬科新生代”是39歲的韓慧華，于2008年進入萬科，曾任財務(wù)與內(nèi)控管理部業(yè)務(wù)經(jīng)理、助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、管理中心財務(wù)管理職能中心合伙人。有說法指，韓慧華在寶萬之爭中，是萬科與深鐵之間重要的“聯(lián)絡(luò)員”。

從人力資源的角度，萬科對于“空降兵”的熱衷度較低。相反，從基層培養(yǎng)起來的高層，很大程度上能保證公司穩(wěn)定性和價值觀維持一致。

王石亦曾旗幟鮮明地表示，不會用空降兵做一把手。網(wǎng)傳他對接班人選擇的標準有三，其一便是要在公司里做過相當長的時間，對公司很了解，其二才是有某方面的專長，最后是要有很強的包容性。

類似的情況，在其它房企身上也有發(fā)生。據(jù)觀點地產(chǎn)新媒體了解，融創(chuàng)核心領(lǐng)導人班底基本都擁有十幾年以上司齡，一直保持較低的變動率，長期戰(zhàn)略人才儲備也主要以文化價值為核心。

在16年前，企業(yè)戰(zhàn)略專家姜汝祥曾呼吁，如果要建立一個不依賴于任何人的偉大公司，那么首要的就應(yīng)像IBM一樣，建立起一個培養(yǎng)領(lǐng)導人才的“長板凳”機制?！伴L板凳計劃”要求IBM主管上任伊始，就確定自己的位置在若干年內(nèi)接任的梯隊。該梯隊人員需經(jīng)歷很多部門輪換，不到10年很難做到高層。

2015年3月，有媒體將萬科提拔劉肖等5位副總裁形容為進入第三代管理層時代，郁亮先是反問“為什么我不是第一代”，接著強調(diào)，以“代”來說人才儲備和規(guī)劃是不合適的。

2017年8月，郁亮首次以董事長身份出席萬科業(yè)績會，就被問及時任執(zhí)行副總裁的孫嘉是否為下一任總裁。對此他以玩笑口吻回應(yīng)，自己才當董事長兩個月，就被問接班人事宜，“讓我做久一些好嗎？”

盡管如此，過往包括新動力計劃、海盜行動、007行動等職業(yè)經(jīng)理后備力量的儲備計劃，仍反映出萬科遴選重要培養(yǎng)對象的努力。經(jīng)歷2010年以來數(shù)年人事動蕩后，萬科引入的職業(yè)經(jīng)理人卻大多數(shù)離職，留存并進入核心領(lǐng)導班底的人，實屬鳳毛麟角。

比如王蘊，她于2000年作為首批“新動力”加入萬科，從集團規(guī)劃設(shè)計部建筑研究中心副經(jīng)理做到集團副總裁，目前擔任集團合伙人；張旭于“海盜行動”中被招募至萬科，先后在武漢公司及集團總部任職，并被視為萬科物流孵化的關(guān)鍵人物，目前擔任集團合伙人兼物流事業(yè)部首席合伙人。

“戰(zhàn)投幫”則是萬科體系內(nèi)較為突出的職業(yè)經(jīng)理團隊，主要指代萬科戰(zhàn)投部（后更名戰(zhàn)略與投資管理部）的人員，這曾是郁亮最器重的團隊。從該部門輸出的孫嘉、沙驥、張晉元、劉肖、李嵬等人，均逐步升至萬科城市總以上級別。

但并不是所有人都是按精英人才的起點開啟在萬科的職業(yè)生涯。

非“戰(zhàn)投幫”出身的王海武，從一家會計事務(wù)所轉(zhuǎn)投萬科深圳公司，在東莞任職10年，從財務(wù)部經(jīng)理升至東莞公司總經(jīng)理，憑借百億銷售成績及新業(yè)務(wù)試驗成果最終打動郁亮。他和韓慧華等人，在萬科走的是一條更典型、平穩(wěn)的成長之路。

上述領(lǐng)導人班底與IBM重點培養(yǎng)的管理人員相似，大抵都經(jīng)歷培養(yǎng)各種專業(yè)技能，橫向職位輪崗，強業(yè)績導向考核等階段，往往是在明確戰(zhàn)略思想指導下長期實戰(zhàn)煉成的。

同時，他們多屬于低調(diào)務(wù)實型，鮮有公開接受媒體訪問。而毛大慶曾在“內(nèi)部講話”風波后離開萬科，對此有聲音指，他的高調(diào)行為挑戰(zhàn)了萬科的嚴謹制度。

萬科的培養(yǎng)機制最終實現(xiàn)了領(lǐng)導人才在數(shù)量上的充裕，然而在2018年敲定新總裁時，該公司歷經(jīng)半年反復(fù)評估選出的卻是入職僅6年的“空降兵”祝九勝。

按照郁亮的解釋，祝九勝出任總裁，原因一方面是業(yè)績導向，他主管的萬科資金中心每年都被評為最佳部門；另一方面則是發(fā)展需求，他對現(xiàn)金流有貢獻，萬科需要與資金安排緊密結(jié)合。

過往履歷顯示，祝九勝1993年至2012年在建行深圳分行工作，歷任福田支行副行長、分行信貸部總經(jīng)理、公司部總經(jīng)理、分行副行長等。

熟悉萬科的人士對觀點地產(chǎn)新媒體表示，業(yè)績肯定是高管任命的重要標準，但萬科本身強調(diào)自驅(qū)力，內(nèi)部亦追求卓越，總體而言更精英主義。在此情況下，高管任命是綜合考量，如果不能服眾，硬捧也捧不上來。

“空降兵”是企業(yè)引入外部人才的做法之一，萬科核心領(lǐng)導人班底成員中，朱旭、周巍也屬于從外部引入人才，司齡大約5年。隨著近兩年萬科推行大江大海、獵頭行動引入外部人才的機制，這種空降的職業(yè)經(jīng)理人或?qū)⒊蔀椤坝魰r代”的新特征。

有消息指，萬科于2021年挖來麥肯錫全球董事合伙人滕櫻君，后者將出任首席組織官。目前萬科并未官宣此事，但熟悉萬科的人士向觀點地產(chǎn)新媒體證實了此事。

外界關(guān)注的是萬科這種變動可能為企業(yè)帶來的變化，高管團隊職務(wù)變動、人員流動，本身就是企業(yè)深層次變革的反映之一。

變革本身又帶有濃厚的時代特征，戰(zhàn)略調(diào)整及團隊構(gòu)建都與不同時期的環(huán)境緊密交織。萬科時常提“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，本質(zhì)便是適應(yīng)變化。

在萬科發(fā)展歷史上，2008年業(yè)績下滑是促使該公司在千億道路上變革的重要節(jié)點。實際上，這也是進入21世紀以來萬科唯一一次錄得凈利潤負增長，期內(nèi)公司ROE降至12.7%，回報水平亦曾被大股東華潤集團詬病。

以“提升ROE作為主要工作”，郁亮推行了以績效為導向的強力制度，包括快周轉(zhuǎn)模式，萬科曾于年報提及，快速周轉(zhuǎn)是“一貫的基本經(jīng)營策略”。

2010年銷售業(yè)績突破千億，王石準備游學之際，萬科推行對賭性質(zhì)的“經(jīng)濟利潤獎金制度”，具體調(diào)整涉及減少銷售獎、年度利潤獎計提比例，增加基于EP（經(jīng)濟利潤）作為考核指標。

郁亮曾謙虛表示，董事長負責不確定的事情，自己負責確定的事情。但成為千億房企前，萬科在他管理下已經(jīng)醞釀了變革，朝不確定性邁出步伐。他于2009年上半年提出過“上下半場轉(zhuǎn)換”的概念，認定下半場必須與城市發(fā)展同步，產(chǎn)品線要拉長，打造全產(chǎn)品線覆蓋——官方解釋為主動進行加法。

開發(fā)模式及薪酬體系調(diào)整，正是萬科所推出的“2010版管理平臺”的兩大特征，郁亮的說法是該平臺能支持5年以上發(fā)展，包括劉愛明、徐洪舸、袁伯銀、杜晶等人，在新的管理平臺下陸續(xù)辭去執(zhí)行副總裁職務(wù)。

2013年起，移動互聯(lián)網(wǎng)成為萬科重點關(guān)注的方向，阿里、小米、華為、黑石等企業(yè)被列入考察學習名單，凱文·凱利的《失控》開始影響郁亮的管理思想。

郁亮曾在2014年接受媒體采訪時指，最能體現(xiàn)萬科互聯(lián)網(wǎng)思想的，不是營銷方面的創(chuàng)新，而是去精英化。去精英化的措施，則包括組織結(jié)構(gòu)扁平化，以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更關(guān)注普通人，甚至明確員工、干部都是流動的。

最終萬科推行的去精英化制度主要有：事業(yè)合伙人持股計劃和項目跟投制度，用以捆綁員工及股東利益，刺激生產(chǎn)積極性；管理層級上，集團執(zhí)行副總裁由9名縮減至3名，留存的3人分管財務(wù)、人力資源及戰(zhàn)投部，再往下分別是高級副總裁、集團副總裁。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，則在住宅開發(fā)的基礎(chǔ)上尋求多元化業(yè)務(wù)從0到1突破。同年底，郁亮在萬科述職會上表示，鼓勵勇于嘗試新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)希望新人類來干，允許混亂一段時間。他認為，混亂才會帶來新的機會，是形成生態(tài)系統(tǒng)的必然過程。

“混亂”容易顛覆外界對郁亮的形象，他被認為是規(guī)范化的代名詞，做事計劃細致，管理精確。同樣帶來顛覆的是萬科在建立“不依賴能人的偉大公司”道路上，個人英雄主義、理想主義色彩大幅度淡化，更年輕的成熟職業(yè)經(jīng)理人變得“沒有故事”，現(xiàn)代化治理機制成為企業(yè)最大特征。

但從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度，清華大學教授寧向東曾說，好的公司治理機制，是當創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)理人的企業(yè)家精神衰退了，它依然可以起作用，可以助力企業(yè)家精神的迭代和不斷改善。

過去幾年萬科的公司治理變革，同樣未因2014年的新機制而畫上句號。僅在2014年，肖莉、毛大慶、周衛(wèi)軍等人相繼淡出，王海武、劉肖等新生代獲提拔，萬科領(lǐng)導班子逐步完成新老更迭。

2018年以來，萬科啟動戰(zhàn)略檢討、業(yè)務(wù)梳理、組織重建、事人匹配，新一輪危機感驅(qū)動的調(diào)整拉開大幕。圍繞著“活下去”，萬科開展“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，叫停新業(yè)務(wù)探索；組織架構(gòu)調(diào)整遍及總部、區(qū)域公司及新業(yè)務(wù)公司，包括總部撤銷全部部門設(shè)置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心；公司職級工資體系重構(gòu)，以及城市總經(jīng)理換防等。

萬科迫切的任務(wù)是作為轉(zhuǎn)型期企業(yè)適應(yīng)行業(yè)“拐點”，尤其是管理紅利時代下的新場景，并為挖掘行業(yè)機會做準備。它需要更完備的能力，更敏銳的市場反應(yīng)，以及更貼合發(fā)展需要的年輕團隊。

因而在中基層以上，萬科領(lǐng)導班子仍不斷調(diào)整，諸如張紀文從南方區(qū)域調(diào)任梅沙教育事業(yè)部，孫嘉從執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官到接任南方區(qū)域區(qū)首，張旭由執(zhí)行副總裁、首席運營官到接手物流事業(yè)部；按6月23日最新公布的信息，劉肖、王海武、張海的職務(wù)也出現(xiàn)變化。

萬科稱之為“事人匹配”，是根據(jù)先事后人，因事設(shè)崗，因崗配人原則進行的人員安排。按崗位匹配度，張旭在總部任職時便監(jiān)管物流業(yè)務(wù)；調(diào)任印力總裁前，王海武曾在東莞萬科進行過商業(yè)地產(chǎn)探索，如今負責加速商業(yè)平臺的發(fā)展。

上海區(qū)域區(qū)首張海接手的開發(fā)經(jīng)營中心，則是由2020年底萬科將集團設(shè)計、招采、成本、工程等職能搬遷至上海時所成立的“研究與開發(fā)專業(yè)工會”更名而來。張海與張紀文、徐洪舸等職業(yè)經(jīng)理人一樣，是從萬科設(shè)計部出身。

萬科借著最新的區(qū)域調(diào)整對外闡述新的任務(wù)：基本盤實現(xiàn)健康上升，和從開發(fā)為主轉(zhuǎn)到開發(fā)與經(jīng)營并重——類似說法在3月份的年度報告已開始提及。據(jù)觀點地產(chǎn)新媒體了解，最新調(diào)整的開發(fā)經(jīng)營中心，將負責各區(qū)域BG城市綜合開發(fā)及經(jīng)營業(yè)務(wù)管理，權(quán)力極大。

值得一提的是，萬科的區(qū)域及城市、新業(yè)務(wù)一把手換防，大多數(shù)是在原有人員內(nèi)提拔、調(diào)任，來自外部的職業(yè)經(jīng)理比例為低。郁亮兩年前表達過不滿指，自千億級以后很多崗位基本是內(nèi)部提拔，相比之下，海盜行動時有40%城市總均是從外面挖來。

這或許也能解釋萬科為何在兩年前制定大江大海計劃——今年6月30日萬科股東會上，郁亮坦承房地產(chǎn)行業(yè)對人才吸引力下降，萬科主要依靠內(nèi)部激發(fā)，以及大江大海引進外部人才。

從長期來看，利潤最大化是所有企業(yè)在競爭中求得生存的關(guān)鍵，這樣的經(jīng)濟學理念并不陌生，要實現(xiàn)卻是一條漫長的路。

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原標題： 原報道|在萬科的長跑