觀點地產網 3月31日，萬科終于召開2020年度業(yè)績發(fā)布會。

與過往無異，萬科總是會在開場前播放幾個的暖場視頻。過去幾次，大多是旗下物業(yè)、物流、商業(yè)、城市更新等業(yè)務的介紹。

這一次，直到業(yè)績發(fā)布會正式開始，也沒有聽到一句與業(yè)績相關的話語，取而代之的是一條條動畫短片，唱歌、跑步、健身等，不一而足。

簡單的開頭已表達萬科對未來的一些想法：“筋廠”廠牌，“認真做事，堅持理想，不妥協(xié)、不認輸”的標簽。

“萬科去年第一次提出品牌年輕化，現在也有了廠牌，這背后有個很大的背景?！痹诙聲飨袅量磥恚f科已經在與互聯(lián)網企業(yè)競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰(zhàn)略的要素。

“如何發(fā)現優(yōu)秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。”郁亮稱。

行業(yè)從土地紅利、金融紅利步入管理紅利時代，無疑是萬科最重要的論斷，萬科在年報致股東函中，便用21個字宣告：“2020年是一個時代的落幕，也是一個時代的開啟。”

業(yè)績會的關注點，也落在在了未來的萬科，要如何發(fā)掘未來的發(fā)展機會。

或許這是一種無奈，行業(yè)盈利水平下降，作為行業(yè)龍頭的萬科亦無法避免。

如萬科所言，過去是決定收獲的多少、發(fā)展的快慢；如今是決定企業(yè)的生存，不能勝出則意味著淘汰。

對于萬科2020年業(yè)績，市場普遍給了“穩(wěn)健”二字的評價。

營業(yè)收入4191.12億元，同比增長13.92%、歸屬于上市公司股東凈利潤415.16億元，同比增長6.8%、萬物云對外營業(yè)收入182.04億元，同比增長27.36%……

事實上并不及市場預期，投資者在二級市場用腳投票，萬科股價低開低走，截至3月31日收盤報每股30元，跌幅4.37%，成為A股房地產板塊跌幅最大的股票。

“蝸?！卑愕睦麧櫾鏊?，也許是最大的問題。

“我們不能再賺大錢和快錢，但還是可以靠自己的努力做到去掙慢錢，長錢和老實錢?！痹谟袅量磥?，沒有生產要素紅利的未來，房地產要回歸實業(yè)屬性，回報水平逐漸向社會的平均水平靠攏。

盈利能力的下降已成為不爭的事實，整個行業(yè)如此，萬科也沒辦法避免。

數據顯示，2020年，房地產及相關業(yè)務的毛利率為22.6%，較2019年下降4.6個百分點。集團全面攤薄凈資產收益率為18.5%，較2019年下降2.2個百分點。

這是繼2019年房地產及相關業(yè)務結算毛利率下降2.5個百分點、全面攤薄的凈資產收益率下降1.0個百分點后，再次降低。

總裁、首席執(zhí)行官祝九勝坦承，萬科內部已經形成共識：短期房地產利潤率仍存在下降趨勢，長期房地產行業(yè)回報水平會保持在社會平均水平。

換而言之，下降是必然。

高地價，限房價，成為房企盈利能力下降的最大因素，甚至出現不少地區(qū)項目需要計提資產減值準備。

于萬科而言，2020年末項目存貨跌價準備為41.8億元，較2019年末29.9億元的項目存貨跌價準備金額再次提升11.9億元。僅計提的存貨跌價準備，便影響稅后凈利潤19.8億元，歸屬于母公司股東的凈利潤14.5億元。

雖然祝九勝還指出行業(yè)的回報率不等于企業(yè)回報率，能夠提供好產品好服務的企業(yè)回報率能高于行業(yè)的均值，但目前萬科面對的情況，難度比以往大，也需要更多努力。

“過去四年的政策調控，應該讓所有的市場主體清醒認識到政策的穩(wěn)定性、連貫性和堅定性，哪怕在疫情期間都沒改變過?！庇袅林赋觯瑥娜ツ晗掳肽觊_始推出的一系列政策，包括三道紅線、銀行兩道紅線、兩集中供地等，背后的源頭就是房住不炒。

“政策出臺，標志著行業(yè)進入了一個非常明確的管理紅利時代?！庇袅练Q：“房子就是個耐用消費品，開發(fā)業(yè)務越來越像制造業(yè)?！?/p>

“我們能否抓住機會？”萬科致股東中發(fā)出了這樣的疑問。

“管理紅利時代給我們一些新的命題，新的思考，新的應對?！弊＞艅俳榻B萬科對于這一方面的思考，應對的舉措被歸結為兩個方面，避免致命短板、打造自身長項。

在郁亮看來，萬科近年戰(zhàn)略比較清晰，也就暴露了兩個短板：組織和人才。

“當我們達到全面管理紅利時代的時候，業(yè)務協(xié)同性比過往更大的時候，組織怎么適配戰(zhàn)略問題?！庇袅帘硎?，萬科近年一直在做組織的建設問題。

郁亮并沒有深入展開這一話題，據觀點地產新媒體了解，過去三年，萬科持續(xù)處于調整變革階段，2018年提出戰(zhàn)略檢討、業(yè)務梳理、組織重建、事人匹配的經營管理提升主線，2019年工作重點是明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，同年2月郁亮在深圳對媒體透露要開啟“大江大海”計劃。

2020年，深化組織重建、完成事人匹配是萬科的重點事項。

萬科于5月左右設立食品事業(yè)部，布局養(yǎng)豬等行業(yè)，7月在南方區(qū)域新設商業(yè)事業(yè)部，8月設立西北區(qū)域事業(yè)集團。至12月萬科將總部包括招采、工程等部分職能搬遷至上海，同月成立酒店及度假事業(yè)部，合并冰雪事業(yè)部，丁長峰繼續(xù)擔任負責人。

“組織適配戰(zhàn)略，人才需要先行。所以萬科現在也有了‘筋廠’廠牌”，郁亮指，這不僅是品牌年輕化的考慮，還有一個大背景是萬科已經在與互聯(lián)網企業(yè)在競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰(zhàn)略的要素。

這或許也是另一種焦慮。過去在開發(fā)能力上打造的規(guī)模與高周轉已經變成次要，開發(fā)之外的能力成為房地產商們找機會的突破口，所以在人才方面，也不單純要求房地產行業(yè)人才。

“2000年左右開始，我們進入房地產黃金時代，行業(yè)沒什么人才，那時候有新動力計劃，以中海為代表，有海盜行動，2007年，萬科預感可以完成千億，為解決管理問題啟動007行動?！?/p>

郁亮指出，管理紅利時代到了，組織匹配戰(zhàn)略，同時還要實現人才和事情匹配，同時又啟動了綜合競爭，綜合競爭的維度要放在整個社會上去看。

有意思的是，郁亮甚至直接在業(yè)績會上打起了招聘廣告：“必須從全社會邀請優(yōu)秀人才加入，各位如果有非常優(yōu)秀的十分人才我們非常歡迎?！?/p>

以下為萬科2020年度業(yè)績會現場問答實錄：

現場提問：目前公司處于黃檔，但是負債率離標準70%的要求非常近，想問一下公司未來的還款計劃和節(jié)奏安排？未來有沒有考慮適當放松資產負債率要求？

韓慧華：萬科長期以來都是堅持非常穩(wěn)健的財務策略，我們致力于保持健康的財務狀況和優(yōu)秀的信用評級，這是一直以來都是在堅守的。

2021年經營性現金流532億元，這是萬科12年來連續(xù)的經營性現金流為正，期末在手現金是1952億元，對有息負債有2.4倍的覆蓋，資產負債率維持在18%，長期維持在行業(yè)的低位，有息負債的總額占到總資產的比只有3.8%，這些指標比年初都有更進一步的優(yōu)化，穩(wěn)健的財務策略在未來會長期的堅持，現在剔除預售帳款的負債率是70.4%，距離70%有0.4%的差距，我們非常有信心在一季度能夠回到綠檔。

行業(yè)已經來到了管理紅利的時代，過往的高負債，高杠桿，高庫存的發(fā)展模式其實已經被改寫了，我們不能再依靠囤積生產資料升值來賺錢，我們也不能依靠加杠桿來賺金融紅利的錢，我們相信穩(wěn)健的財務策略和財政政策讓我們保持更大的發(fā)展空間和彈性，未來萬科會持續(xù)穩(wěn)健運營。

郁亮：剛才說到凈負債率會不會太低，會不會影響發(fā)展的問題，萬科并不追求過低的凈負債率，40%這條線是過去相當長時間堅守的，但是我們并不追究過低，如果有的時候低一點，那是萬科為了等待機會。

比如說今年土地的集中供應問題，對于資金來說要求很大彈性，如果資金方面沒有很大彈性，面對集中供應土地來說遇到很大壓力，所以正好是我們用一個18.1%的凈負債率有可能是等待市場變化的機會。

所以，我們并不一定有意保持這么低的凈負債率，保持合理凈負債率就可以了。

現場提問：萬科入股泰禾進展如何，之前有市場信息說萬科背景的黃耀文任職泰禾的副總經理，后續(xù)萬科會介入泰禾的經營管理，是否會考慮整體接盤？

祝九勝：對于這個問題，我想給三個方面的回答和回應。第一、泰禾的問題，如果能夠得到妥善的解決，它最大的客戶，對它打交道的金融機構以及項目股東，相關各方來說，這都是一件很好的事情。

同時我們看到事比較難辦了，也是一件很難的事情，從去年中期業(yè)績推介到今年年報的業(yè)績推介，已經有半年時間了，進展還是不順利的。

第二、幫人忙不能給自己添亂，在一開始的時候，萬科是否入股泰禾還是有嚴格的入股前提條件，只有達成的全面的債務重組方案的情況下，萬科才考慮真實入股，目前的進度，距離入股還有相當大的難度。

第三、解題就像解鎖，鑰匙還是在泰禾自身和泰禾相關的債權人的手上，至于資管公司是一個正在醞釀階段，是個操盤公司，不是接盤公司。操盤公司就是受各方委托，具體來干活的，具體來啟動項目，面對項目上的具體的建造，啟動，銷售這些問題的，不承擔項目本身的債權債務關系。

泰禾的問題，整體解決還需要很長的時間，不排除有少數項目是有可能先行解套的，在前一段時間，相關各方也在討論在商議這個事情，能否成立一個操盤公司，對于少數資源條件好，債權債務的協(xié)議都達成，各方都支持的項目能夠先行啟動，嘗試通過盤活項目自身資源恢復開工和銷售方面來解決一部分問題，當然具體的方案還在探討過程中。

現場提問：公司現在非住宅開發(fā)業(yè)務，包括物業(yè)、物流、商業(yè)、長租這些業(yè)務中，公司未來發(fā)展的優(yōu)先級或者資源分配的重心是哪一塊或者哪幾塊？講到管理紅利，能不能請具體分享一下管理紅利的緯度，在管理紅利時代，公司覺得哪些方面是萬科做的還可以，但是后續(xù)需要重點提升的？

王海武：板塊上的投資，我們都會非常重視，但是究竟投在哪里，投多少？我們的側重其實還是核心要回到和城市同步發(fā)展和客戶同步發(fā)展，客戶的需求就是我們投資的重點，也是我們的方向，我們如何判斷客戶的需求和城市的發(fā)展呢？

有三個指標，第一、看這個城市、包括人口導入的情況。第二、客戶、城市都是在配套不斷完善的客戶中，客戶對配套的完善有非常強的需求。第三、會看產業(yè)是不是有導入，是不是有聚集，因為剛才談到的生活、生產和生態(tài)，這三生融合根本上來講還是一開始的出發(fā)點是生產、或者說吃住平衡，工作機會，這是客戶發(fā)展的基礎，我們從人口的導入，產業(yè)的聚集和配套完善這三個緯度判斷究竟該在哪里投資？

在7個BU，我們的這些新的業(yè)務板塊方面，我們的優(yōu)先級，資源配置并不會有一個預設的目標，或者預設的規(guī)劃，我們還是牢牢把握投資的原則和在這個過程中一直堅持的準則，根據實際的情況，發(fā)現機會，同時去捕捉機會。

郁亮：我補充一下，其實我們對投資來說，當然首先考慮每個業(yè)務的發(fā)展?jié)摿τ卸啻螅诙纯次覀兊哪芰τ卸喔?？如果說潛力大，沒能力也做不下去，光投資，無效投資，失敗投資更可怕，本身業(yè)務有發(fā)展空間的前提下，能力大小，能力成為我們的優(yōu)先級，如果這方面沒有優(yōu)先級，只能說能力優(yōu)先，沒有相應的能力，沒有金剛鉆不攬瓷器活，沒有能力，我們不會做投資，所以我想這點補充一下。

關于上市的問題，不同業(yè)務類型最終都要接受市場檢驗，我們先后都會上市，只是在我們業(yè)務上市過程中，我們會選擇，我們會考慮兩點：一個是全面和長期，全面指的是萬科今天的每個業(yè)務相互之間有協(xié)同性，所以我從整體集團業(yè)務的協(xié)同性出發(fā)，是萬科集團業(yè)務協(xié)同性最好，效益最好的角度出發(fā)來考慮上市問題，不純粹考慮單個業(yè)務的問題，所以放在整個大的平臺上去考慮，平臺價值最大化。

第二，長期是不需要趕資本市場的熱點，我們不是把業(yè)務養(yǎng)大了賣掉，并不把賣掉業(yè)務作為我們業(yè)務成功的標志，而是這個業(yè)務能夠越做越好長期做下去為標記，為自己的目標，所以在短期資本市場熱點來決定我們的上市安排等等，不是萬科的選擇，所以在上市問題上，我們肯定會安排上市，但是我們這里面會考慮全面的協(xié)同性和長期主義的角度。

祝九勝：管理紅利時代確實給我們一些新的命題，新的思考，和需要做新的應對。我們也研究了很長一段時間，面對管理紅利時代我們主要要怎么應對？兩句話，或者兩個關鍵詞，既要避免致命的短板也要打造自身長項。

管理紅利時代是由原來賺錢邏輯可以靠土地，可以靠金融這些要素去賺錢的邏輯，變成了以能力、以勞動掙錢的邏輯轉變，在靠能力掙錢的邏輯下，要避免致命短板，還要打造自身的長項。因為管理紅利時代是以充分競爭為主要特征，競爭的力度是比以前要強很多，企業(yè)不可能再靠一兩樣關鍵的資源就能夠打贏仗，就能夠獲勝，所以均好無短板是這個時代的必然要求。

我們需要做到以下幾點：第一、在每一條選定的賽道上建立領先的競爭優(yōu)勢，每項業(yè)務是根據行業(yè)演變的趨勢發(fā)現的機會找到贏得競爭的關鍵因素，建立競爭對手難以模仿的價值主張和競爭優(yōu)勢，從規(guī)模數量的競爭轉化為客戶創(chuàng)造價值的競爭。

第二、形成立體組合的能力拼圖，因為競爭力度增加，只有小團隊的能力不夠，只有找到突破難點的行業(yè)力量形成中后臺的工作，才有可能應對現在和未來競爭的烈度。

第三、讓科技融入業(yè)務，提高科技運用的水平，不斷釋放潛在的價值。科技不光是業(yè)務和管理的附屬，它已經變成改變創(chuàng)新的力量，讓科技融入到業(yè)務當中去，我們要做好三個方面的應對。

當然剛才邊回答也邊反思，可能我們用的語言過于萬科化，過于公司化，如果用更通俗的語言，我自己做了一點簡單思考，跟你分享一下，也就是在管理紅利時代，我們需要把客戶服務好，把產品和服務要做好，把公司運營好，這里面體現能力優(yōu)先，科技融入，要把生態(tài)打造好，要把投資者關系和股東回報做好。

總而言之，這幾個緯度的要求會更高，只要我們做到努力工作，度日如年，能夠回報好股東和利益相關方，能夠應對客戶市場的變化，做到三生融合等等要求，我們還是有信心能夠很好的適應管理紅利時代給我們提出來挑戰(zhàn)，給我們提出的新的要求。

郁亮：我再補充一下，萬科戰(zhàn)略比較清晰，這幾年是相對比較清晰的，在戰(zhàn)略比較清晰的情況下，我們兩個短板暴露出來了，一個組織，一個人才，當我們達到全面管理紅利時代的時候，業(yè)務的協(xié)同性比過往更大的時候，組織怎么適配戰(zhàn)略問題，萬科兩年一直在做組織的建設問題，我們是圍繞這個來展開的。

這里我不多講，還有一個問題，萬科遇到的挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)，在組織適配戰(zhàn)略的情況下，人才需要先行。大家知道，萬科去年開始在行業(yè)內第一次提出品牌年輕化的做法，我們萬科現在也有了這個廠牌，不僅是品牌年輕化的考慮，還有很大的背景，今天我們知道互聯(lián)網企業(yè)，像騰訊、鵝廠都是廠牌，萬科在跟他們競爭人才，科技已經融入到萬科的方方面面去了。

所以我們跟這些互聯(lián)網大廠企業(yè)之間，人才變的互有往來，這種情況下，我們發(fā)現對人才定義的要求發(fā)生變化了，原先從整個行業(yè)的優(yōu)秀人才就可以了，而現在需要從全社會的優(yōu)秀人才作為標準了，所以，今天萬科需要十分人才，社會中的佼佼者，這個是我想組織如何適配戰(zhàn)略，如何發(fā)現上社會上的優(yōu)秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。

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原標題： 觀點直擊|郁亮：萬科要和“鵝廠”競爭人才了（實錄）