地產(chǎn)黃老邪 作者：黃博文
來源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）
據(jù)相關媒體報道，被納入“三道紅線”試點的幾十家重點房企，已被監(jiān)管部門要求買地金額不得超年度銷售額40%。這一比例限制不僅包括房企在公開市場拿地，還包括通過收并購方式獲地的支出。
這一監(jiān)管指標的被重新強調(diào)，昭示房地產(chǎn)企業(yè)的投資必須往“以銷定投”的模式轉變，以往支撐眾多房企快速做大做強的“以融定投”，將逐漸成為歷史。
無論是從控制風險的角度出發(fā)，還是從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)對于投資模式的選擇非常重要。同時，由于投融一體化趨勢的加強，企業(yè)的投資模式又深刻地影響著企業(yè)的融資模式。因此，選擇何種投資模式是房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重。
不同的投資模式各自有什么特點？
規(guī)模房企投銷比受限后，中小房企有什么隱藏機會？
且聽黃老邪細細分解。
投銷比限制早已有跡可循
早在去年8月“三道紅線”政策下發(fā)的同時，相關部門就提出了兩點禁令，其中之一就是拿地銷售比不超過40%。
一方面，對于企圖以加大融資力度進行拿地的房企來說，投銷比的限制將打擊其未來預期，倒逼企業(yè)降低負債規(guī)模，促進財務穩(wěn)健，提高抗風險能力。
此外，對投銷比的有效限制也將倒逼房地產(chǎn)企業(yè)的推盤速度，促進有效去化，提高房地產(chǎn)市場的供求透明度，穩(wěn)定預期。
房企之間的競爭，歸根到底是“錢、地、人”三個要素之間的競爭，調(diào)控政策的“五道紅線”針對的是“錢”，而拿地金額占比不得超過銷售金額的40%針對的是“地”，相關部門正用政策的力量推動房地產(chǎn)企業(yè)從“以融定投”的模式，向“以銷定投”的模式轉變。
其實從各大房企在2020年業(yè)績會上的表述中，大部分房企就表示要將投資金額占比控制在40%之內(nèi)，很多企業(yè)也開始付諸行動。據(jù)克而瑞相關數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，百強房企中投銷比超過40%的房企共23家，相較于2020年30家有明顯減少。
在這23家房企當中，高速擴張型房企（2020年銷售增速>60%）投銷比過線企業(yè)占5家，這類房企規(guī)模訴求較強烈，因此投資表現(xiàn)更加激進，未來收投銷比限制對其可能較大；
中型增長型房企（2020年銷售增速30%-60%）中，投銷比過線企業(yè)占6家，這類房企大多在千億和全國化布局目標的引領之下，投資力度也相對跟進，在投銷比限制之下，可能會受到一定影響。
低速穩(wěn)健型房企（2020年銷售增速0%-30%）中，投銷比過線企業(yè)占九家，其中不乏大型國企、央企。因為他們的融資能力突出，拿地能力較強，因此積極吸納土儲，但在規(guī)模支撐、繼續(xù)保持去化節(jié)奏的情況下，受投銷比限制的影響將相對較小。
針對投銷比限制政策，G50董事長俱樂部也及時組織相關業(yè)內(nèi)專家進行了研討。
1.中央對地產(chǎn)監(jiān)管已進入微觀管理階段，這個應該是長期政策，是長效機制的一部分，只會緊，不能奢望放松。
2.在同樣資源約束的情況下，未來的發(fā)展是相對速度的比拼，誰的資源利用率高（效率），誰的資源造血能力強（盈利），誰就會勝出。
3.拿地效率，貨地比（招拍掛），貨投比（并購）作用更加顯著，決定了相對的發(fā)展速度。拿地效率高增長相對就快。
4.盈利能力是可持續(xù)發(fā)展最重要的因素（資源自我造血），在哪拿地，拿什么地，盈利水平相對更高（安全性目的是活下去，而造血的目的是發(fā)展），不僅僅是戰(zhàn)略問題，還是戰(zhàn)術問題。
5.應對方法上，仍有空間，比如股權基金（不等同明股實債）以及各類戰(zhàn)略合作等。
6.時間上仍有窗口期，目前監(jiān)控的只是重點企業(yè)，大型地產(chǎn)企業(yè)首先受控，這對中小企業(yè)局部地區(qū)會出現(xiàn)合適的機會。
7.在行業(yè)增長慢下來的情況下，保持現(xiàn)有資源的高周轉更加重要，高周轉并不等同于高杠桿。今后的發(fā)展是資產(chǎn)周轉率的比拼。
G50專家廖魯江：
1.控制房地產(chǎn)企業(yè)杠桿和系統(tǒng)性風險，仍然是國家調(diào)控的目標和目的。
2.表面控制的是拿地規(guī)模增長，實際盯住的是金融風險。最近市場對于某些頭部企業(yè)風險的關注，就是這種擔心最好的注腳。
3.未來一段時間，地產(chǎn)企業(yè)必須做好行業(yè)“硬著陸”的準備。
G50專家張修楓：
1.這是全國版的“以收定投”，很多TOP20的房企，在上一波快速擴張的階段，為了內(nèi)部防風險，控制各個區(qū)域公司的發(fā)展質量，都采用過“以收定投”的策略，倒逼各個區(qū)域公司先把銷售回款搞上去，然后才有投資權限。這次政策出臺，給我的第一印象就是全國版的“以收定投”。
2.各房企的“以收定投”初期都收到了一定的效果，但是時間一長，或者由于局部市場的戰(zhàn)略需求（比如某市場需要戰(zhàn)略性進入或跟主要對標的友商搶市場占有率），往往會松開口子、內(nèi)部政策打補丁，甚至于新建一個區(qū)域公司通過組織變革的方式解決問題。作為調(diào)控政策的“以收定投”，可能跟房企內(nèi)部政策不一樣，但是相信一刀切的方式肯定會出現(xiàn)問題，否則未來是否就剩下TOP10房企才有足夠的投資額度了？強者恒強、弱者恒弱？這恐怕不是政策的初衷，還有一些政府平臺公司的土地投資怎么算？因此，大概率來說，后續(xù)還會出現(xiàn)政策補丁。
3.面對房企版的“以收定投”，各區(qū)域公司的第一反應是加快銷售，但是房企的銷售售價一般都是集團把控的，所以不會出現(xiàn)無序競爭現(xiàn)象。面對全國版的“以收定投”，各房企也必然會降價跑量（包括采用各種變相的促銷補貼），而適當?shù)慕祪r又是符合政策要求的，所以跟房企內(nèi)部“以收定投”不同，短期內(nèi)有可能會引起局部市場的無序競爭，這是需要警惕的！
4.中長期來說，“以收定投”政策一定會出補丁，所以房企也不用太擔心，“讓子彈飛一會兒”，但是短期內(nèi)注意局部市場的跑量競爭。
5.總體來說，還是不要輕視國家堅定的調(diào)控決心。房地產(chǎn)市場依然巨大，但是紅海競爭越來越激烈。還是建議房企盡快部署“地產(chǎn)+”賽道，尋找第二增長曲線。
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投資模式面面觀
除了“以融定投”、“以銷定投”這兩種主流的投資模式之外，隨著越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)逐漸對企業(yè)戰(zhàn)略提起重視，“以戰(zhàn)定投”也逐漸開始走上了舞臺。
過去20年，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)采用“以融定投”的投資模式。所謂的“以融定投”，通俗來講就是以企業(yè)有多少錢，能借到多少錢來決定投資的力度與規(guī)模。
過去地產(chǎn)“黑馬”頻出的原因，大多是通過提高負債率，提高杠桿來拼命拿地，甚至不惜拿高價地，很多企業(yè)通過這種投資模式創(chuàng)造了規(guī)模增長奇跡。
但是在如今房地產(chǎn)行業(yè)高位盤整，銷售遇阻，量價無法上漲的時代，以融定投的投資模式會為企業(yè)帶來巨大的風險。拿地多占壓大量資金，銷售速度又上不來，企業(yè)就會處在非常危險的境地。
但“三道紅線”的限制，尤其是投銷比的限制，大部分房地產(chǎn)企業(yè)降低自身的負債規(guī)模，大規(guī)模融資拿地已經(jīng)不符合調(diào)控風向了，這種情況下，以融定投的投資模式本身就難以做到了。
二、以銷定投
所謂的以銷定投，就是以銷售能力來決定拿地的規(guī)模與節(jié)奏。以銷定投比較適合于當下地產(chǎn)行業(yè)“三低一高”的形勢，既能保證企業(yè)發(fā)展，又能控制風險。
不過“以銷定投”對企業(yè)的銷售能力及運營能力要求較高，靠提升自有資金的利用率來獲取投資的能力，企業(yè)如果內(nèi)功不扎實，就很難駕馭這種投資模式。
以戰(zhàn)定投，就是根據(jù)企業(yè)的中長期的戰(zhàn)略需要來決定投資模式。例如根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進入新城市，或是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進入新領域，比如文旅地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等泛地產(chǎn)領域，哪怕暫時看不到收益，但戰(zhàn)略創(chuàng)新必將帶領企業(yè)適應行業(yè)轉型，搏得更多機遇。
但是很多中小企業(yè)由于沒有清晰戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略但不堅定，反復搖擺，就做不到以戰(zhàn)定投。我們需要清楚的是，只要有事業(yè)的雄心，發(fā)展的愿望以及靠譜的戰(zhàn)略，以戰(zhàn)定投怎么做，只是一個技術問題。
以上三種投資模式，沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)應當根據(jù)行業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)的發(fā)展階段，深耕城市的所處階段來綜合考慮選擇一種投資模式，或多種投資模式搭配使用。
例如鑒于當下地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控趨勢與市場環(huán)境，企業(yè)就不能將“以融定投”作為主要投資模式，必須逐漸實現(xiàn)過渡。因此對于企業(yè)來說，選擇何種投資模式，即是智慧，又是挑戰(zhàn)。
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發(fā)展型房企
既要選準投資模式，又要規(guī)避問題與風險，投資真是一件不容易的事情。地產(chǎn)黃老邪從戰(zhàn)略角度為發(fā)展型房企提出以下投資的要點與策略，幫助企業(yè)安全投資，實現(xiàn)發(fā)展。
黃老邪并不建議所有行業(yè)內(nèi)企業(yè)“一刀切”，全部過渡到“以銷定投”。所謂的“一主兩副”的投資模式組合，就是以“以銷定投”為主，搭配“以戰(zhàn)定投”與“以融定投”。
其次，企業(yè)在深耕的優(yōu)質城市與根據(jù)地，通過多年的產(chǎn)品磨煉、成本優(yōu)化及品牌累積，銷售端面臨的壓力相對較小，因此可以適以“以融定投”匹配“以銷定投”，這是當下最好的投資模式組合。
在投銷比的限制之下，企業(yè)可用于投資的資金就像一塊固定大小的蛋糕，必須要重現(xiàn)思考企業(yè)的投資布局，例如熱點城市與非熱點城市的投資分配比例、深耕城市與機會導向型城市分配比例、一二線城市與三四線城市的投資分配比例、傳統(tǒng)地產(chǎn)與泛地產(chǎn)投資分配比例等。使公司既能有一定的利潤空間，又有一定的發(fā)展速度。
三、加強銷售能力，倡導全員營銷
以銷定投模式下，企業(yè)的銷售的規(guī)模與節(jié)奏決定了投資的規(guī)模與節(jié)奏，因此企業(yè)必須提升將銷售提升到最重要的位置。從內(nèi)部管理上來講，可以通過“全員營銷”的策略來拉動銷售。無論是什么專業(yè)條線，都要有營銷意識。
同時，企業(yè)也應減少對渠道的依賴，著手提升自有銷售團隊的能力。
房企一定要進行更細顆粒度的研究，包括城市的基本面，行業(yè)的基本面，還要研究競爭對手在這些城市的相關動作。拿地時一定要考慮到后期的去化速度，以銷售導向來指導投資。
此外，由于現(xiàn)在只是重點房企收到投銷比的限制，中小房企還未受到太大影響。因此，在重點房企收縮投資規(guī)模，放棄一些地塊競爭的同時，中小房企可以找尋合適的機會入局。
五、提高產(chǎn)品質量與服務質量
在對目標客戶進行深入研究的基礎上，提升產(chǎn)品質量與服務質量，將有效提升項目的去化速度，從而拉動企業(yè)投資規(guī)模。
想要順利過渡到“以銷定投”模式，企業(yè)必須首先在投資、融資、運營、業(yè)務流程管理等方面做出調(diào)整，以營銷為導向。但這些體系調(diào)整的前提，則是團隊能力的提升。
例如黃老邪一直認為，地產(chǎn)企業(yè)在投資口養(yǎng)人是最劃算的。小企業(yè)不要只是老板一個人拿地了，一定要設置專門的投拓團隊去研究一些專業(yè)性的事情。如收集談判，合作、收購兼并、盡調(diào)，城市及行業(yè)的研判模板，對準備進入的城市深入研究等。研究的城市過程也是收集土地信息的過程，也是夯實未來發(fā)展基礎的過程。
在投銷比的限制之下，很多大企業(yè)可能會大力發(fā)展代建業(yè)務，或是找尋與中小房企合作的機會。
合作是中小企業(yè)做強做大的必由之路。合作難就難在選擇合作伙伴上，以及在合作的過程中處理矛盾。
與大企業(yè)合作的時候一定要關注合作的風險，因為與大企業(yè)在自己深耕區(qū)域合作，很可能會引狼入室，大企業(yè)在獲得當?shù)卣c市場認可之后，就會甩掉小企業(yè)，蠶食小企業(yè)的市場。
同時與大企業(yè)往往注重速度不注重利潤，但沒有利潤的話，小企業(yè)承受不住。因此在合作時一定要先小人后君子，選對合作伙伴，談合作時談清楚項目定位，是現(xiàn)金流型項目、還是利潤型項目、還是品牌型項目，定價策略、推盤節(jié)奏與建造標準都要提前確定，并且要有應變機制，如利益補償機制。
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