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離職潮不斷，房企如何正確“搭班子”？

地產黃老邪

2021-07-18 20:56 2259 0 0

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現(xiàn)階段，房地產行業(yè)的政策環(huán)境與市場環(huán)境面臨著諸多前所未有的變化。

作者：黃博文

來源：地產黃老邪（ID：DCHLX1）

現(xiàn)階段，房地產行業(yè)的政策環(huán)境與市場環(huán)境面臨著諸多前所未有的變化。三低一高時，無論是房企還地產從業(yè)者，都面臨著越來越多的新環(huán)境、新抉擇。這個過程中，有房企“沒落”，有高管“離場 ”。

據(jù)相關媒體統(tǒng)計，2021年上半年，共有107家房企，246名高管發(fā)生變動。僅6月份就有超過50家房企集團層面高管發(fā)生變動，其中一半以上發(fā)生在中小房企。行業(yè)變革引起了企業(yè)調整，企業(yè)調整引起了人員變化本無可厚非，但高管頻繁變動的另外一大部分原因，是相關企業(yè)在搭班子的過程中出現(xiàn)了錯誤。

高管離職頻起

偶發(fā)事件還是行業(yè)趨勢

風起云涌的上半年，在“三道紅線”、房地產貸款集中度管理、集中供地等政策相繼出臺的情況下，房企壓力倍增，進一步催發(fā)了高管離職潮。

今年2月，實地地產一份13位高管離職高管曝光，實地執(zhí)行總裁兼CFO李斌在列。2個月后，升龍集團向外界表示李斌已入職。

3月15日，大悅城發(fā)布公告，因工作需要，周政在大悅城控股股東中糧集團的工作發(fā)生調任，將辭去大悅城董事、董事長、董事會專門委員會委員職務，之后在大悅城不再擔任任何職務。4月2日，大悅城宣布公司第十屆董事會全體董事選舉由偉為公司董事長。

6月7日，中交地產發(fā)布公告稱，李永前由于工作安排原因申請辭去公司總裁職務，但仍繼續(xù)擔任公司董事長、黨委書記、戰(zhàn)略與執(zhí)行委員會召集人、提名委員會委員。隨著李永前的辭任，中交地產迎來5年內的第4任總裁汪劍平。

6月底，萬科進行了一輪換防，有著一線經驗與系統(tǒng)化統(tǒng)籌理念的劉肖、王維武、張海有了新的任命與任務，他們將與萬科共同在開發(fā)與運營的賽道上前行。

房地產高管屬于高強度、高壓力職業(yè)，但同時又具有高薪酬、高獲得感的特征。隨著管理紅利時代的到來，我們意識到，地產行業(yè)高管頻繁離職履新并不是偶發(fā)事件，而是行業(yè)趨勢。即使是在那個飛速發(fā)展的時代，人員流動也屬于行業(yè)常態(tài)，房企職業(yè)人的高離職率也一直居高不下。

究其原因，主要有以下三點：

第一，房地產將進入“無增長時代”，業(yè)績壓力大

在調控不放松的背景下，中型房企排名不進則退，再往下掉，可能還有生存之憂。很多老板下達給職業(yè)經理人的業(yè)績指標并沒有讓步，房企高管離職在所難免。

第二，房企頻繁對組織架構“動刀”

組織架構的調整，必然會帶來人事變動。受疫情的影響，市場經營環(huán)境發(fā)生重大變化，房企對運轉效率和用工成本的管控更加嚴格，而組織架構調整是企業(yè)提高運營效率的有效手段，因架構調整和區(qū)域整合帶來人員崗位變化，很多高管所能發(fā)揮的價值被削弱，因此，高管人事動蕩也頻繁。

第三、“后浪”崛起

陸陸續(xù)續(xù)的“地產二代”，進入大眾視野。相比于創(chuàng)一代，擁有得天獨厚條件的二代們可以說是站在巨人的肩膀上。

除了“地產二代”外，更有90后甚至95后年輕人，走上歷史舞臺。例如成都區(qū)域優(yōu)秀房企鼎仁集團，其高管團隊就以年輕有為而著稱。

通過換帥，新思維、新動能得以登場并進而影響企業(yè)的走向，而實際控制人亦能從日常事務中抽身，專注于布置更長遠的企業(yè)戰(zhàn)略。

房企“搭班子”

四大影響因素與對策

俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，作為“營盤”的企業(yè)，士兵輪換是正?，F(xiàn)象，但如何持續(xù)保持團隊的戰(zhàn)斗力，還需要老板具備正確的搭班子策略。

一個房地產企業(yè)需要什么樣的班子，受諸多因素影響。不能簡單模仿優(yōu)秀企業(yè)搭班子的方式，對標不是抄襲，一定要對到優(yōu)秀企業(yè)建班背后的邏輯。地產黃老邪認為，影響房企搭班子的重要因素有以下幾點。

一、老板

老板的個性特征、價值觀、做人做事的風格、理想、判斷人才的基本標準與方法，這些因素決定了房地產企業(yè)如何搭班子。

二、行業(yè)階段及趨勢

行業(yè)發(fā)展趨勢與節(jié)奏是上行，還是下行，還是震蕩階段，不同的行業(yè)特性對房地產企業(yè)班子有著不同要求。如上行階段對班子的狼性與沖勁、快速多渠道多手法整合資源的能力要求很高；下行階段對班子的風險控制、經營決策能力要求很高；震蕩階段，尤其是小幅震蕩分化階段考驗班子的隨機應變能力、城市研判、內部資金使用效率能力。

三、企業(yè)所處階段

企業(yè)所處不同階段的任務不一樣，特征不一樣，對班子成員的要求也不一樣。在思考搭一個什么樣的班子之前，應客觀冷靜分析企業(yè)所處階段以及目前面臨問題。

四、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖

未來三年、五年、十年，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是快速擴大規(guī)模，還是有質量增長；是做小而美，還是做大而全；是聚焦住宅領域，還是探索泛地產領域；是深耕，還是擴張；不同的戰(zhàn)略意圖對班子的要求不一樣，什么樣的班子能實現(xiàn)這個戰(zhàn)略意圖，需要企業(yè)去思考。

在思考清楚以上問題之后，房企就可以著手搭建自己的班子，但在搭建班子的過程中，以下四要點尤需注意。

老板進化。老板是班子的班長，因此老板的進化是班子建設的重中之重。無論是國有企業(yè)或是民營企業(yè)，老板的進化程度、視野、心胸與格局決定著企業(yè)能否做大走遠。

治理結構。從理論上講，治理結構就是股東大會、董事會、監(jiān)事會與經營班子之間的權責利關系與決策關系。很多企業(yè)卡在一個階段不能進步，原因都是因為治理結構出問題，以職業(yè)經理人為主構成的經營班子與股東、董事、監(jiān)事之間的權責利不清楚，導致決策效率下降。

家族特征比較明顯的民營企業(yè)，老板、家族成員、創(chuàng)業(yè)老臣與新引進的職業(yè)經理會人存在矛盾。

某些國有企業(yè)大集團與其地產公司的經營班子之間也會存在不清不楚、不合理的地方。如集團總部在投資決策時候不是按照房地產行業(yè)行規(guī)來制定投資標準，又如在激勵機制的打造上，集團總部對國有房地產公司有很多僵化的限制。

但凡做的好的國有企業(yè)，都是集團總部對房地產公司管的少，或按照市場化的治理結構來安排，基本上這種國有企業(yè)都能快速發(fā)展，把國有企業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

經營班子。經營班子本身是班子建設方面很重要的一個點，經營班子如何持續(xù)更新提升，優(yōu)化結構與能力，新老班子成員之間如何融合，都是非常重要的。

團隊創(chuàng)新。行業(yè)進入了超極分化的VUCA時代，不斷地變化外部環(huán)境需要班子成員擁有快速應變與創(chuàng)變的能力。

四種人才類型

七維衡量標準

在進行人才儲備的過程中，企業(yè)需要針對崗位的價值與特性進行針對性選拔與匹配。同樣，在搭建核心領導班子的過程中，也需對人才進行分類與評測，才能搭建出真正能夠助力企業(yè)發(fā)展的理想班子。

地產黃老邪經過多年的實踐與研究，總結出以下兩個房企理想班子模型，幫助中小房企搭建理想班子。

以老板為首的班子應包含以下四種類型人才：

戰(zhàn)略與創(chuàng)新型人才：一個班子隊伍一定要有一兩個人對行業(yè)、區(qū)域城市、競爭、重大風險、目標的構建、未來新的增長點有著獨特的直覺與分析能力。如果沒有這種人才，班子的活力與沖勁就會出現(xiàn)問題，越來越保守、退縮，以守為攻而不是以攻為守。

資源型人才：一個好的班子里面一定要有一兩個人，在資源整合上有獨特的能力與格局視野。包括錢地人、金融資源、產業(yè)資源、政府資源等。資源型人才有時不是培養(yǎng)出來的，而是天生，與人生閱歷有著密切關系，培養(yǎng)只能起到輔助作用。資源型人才在全行業(yè)稀缺，培養(yǎng)難度大，應多儲備。

現(xiàn)金流型人才：現(xiàn)金流是一個經營的概念，也可以擴展為人才概念，現(xiàn)金流型人才可以極大提高公司的運營效率，決策效率與執(zhí)行力。

利潤型人才：可以把現(xiàn)有資源通過運營手法與內部匹配創(chuàng)造更大的價值，也稱為價值型人才。

房企的領導班子可以從以下七個維度綜合評價，評價后可結合當下企業(yè)現(xiàn)狀補足短板。

高度：中國的房地產行業(yè)是一個資源驅動的類金融屬性行業(yè)，是一個與政策、宏觀經濟密切相關的行業(yè)。無論何種規(guī)模企業(yè)的班子，一定要有足夠高度，有行業(yè)視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類行業(yè)牽涉到方方面面的利益相關群體，因此班子成員要有足夠寬度，眼觀六路耳聽八方。此外，寬度也包括專業(yè)與能力寬度。

深度：深度代表無論是專業(yè)還是經驗，都能深入下去并落地。如現(xiàn)金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項目中，倒逼每個項目的開發(fā)計劃的變化與業(yè)務的變化，倒逼基層團隊的變化。

密度：代表班子成員要融合在一起，團結、有向心力與內核，而不是屁股決定腦袋。如設計副總與工程副總、投資副總與營銷副總往往會出現(xiàn)矛盾與沖突。若站在投融產銷一體化的角度來統(tǒng)籌整個班子的思想、工作方式與判斷標準，就不會出現(xiàn)這些矛盾。

力度：做事要有強大力度，一旦想明白就要毫不猶豫往前沖，班子要有置之死地而后生的力度與決心。

活度：活度可以理解為創(chuàng)新。行業(yè)一直在變、競爭對手在變、客戶訴求與敏感點都在變，因此班子要有活度。